Hace cinco años pocas personas en México hacían referencia a las Incubadoras de Empresas, hoy en día las cosas han cambiado y cada vez más personas y sobre todo nuevos empresarios se acercan a recibir el apoyo de las Incubadoras. El camino no ha sido sencillo ya que ha incluido desde la configuración de un modelo de intervención que apoye a nuevos empresarios hasta un proceso de educación a la sociedad en general sobre los alcances de Incubar nuevas empresas.

Uno de los retos, ha sido la configuración del modelo en la parte del capital humano que interviene en el proceso de incubación, es decir, reclutar y seleccionar las personas que dan seguimiento y brindan experiencia a los emprendedores. Estos asesores cuentan con tres elementos importantes: Conocimiento de teorías y herramientas en mercadotecnia, ventas, finanzas, operaciones, etc., experiencia con la pequeña empresa, ya sea como consultor o empresario y finalmente una actitud adecuada para trabajar con microempresarios.

Otro reto, es la consolidación una red de instituciones, personas u organizaciones que apoyen financieramente a los proyectos en Incubación. Durante el último par de años se ha iniciado por parte de algunas instituciones como Secretaría de Economía o NAFIN esquemas de apoyo a nuevos empresarios. También la banca privada se ha acercado a nuestra Incubadora para ofrecer créditos a la pequeña empresa. El proceso no ha sido tan rápido como muchos empresarios hubieran gustado que este sucediera, el reto sigue estando ahí y esperemos que pronto detone por el bien de la economía mexicana. También sería interesante tener dentro de estas redes de financiamiento a más miembros dela industria privada o nuevos grupos de empresarios que gusten de apoyar a nuevos negocios.

Para el Tecnológico de Monterrey,la Incubación de Empresas es un proyecto que llegó para quedarse y así ha sido establecido en la nueva misión del Instituto. Llevamos poco tiempo en este proyecto y ya contamos con varias empresas que se han graduado de nuestra red de Incubadoras. Sabemos que el éxito real lo podremos medir en dos o tres años, cuando estas empresas graduadas sobrevivan, sigan creciendo y creando empleos, pero sobre todo siendo generadores de riqueza. También sabemos que algunas empresas tendrán que reenfocar o realizar grandes ajustes a su modelo de negocio para poder sobrevivir y es ahí cuando nosotros sabremos que estamos haciendo las cosas bien, ya que consideramos muy importante el trabajo que realizamos con el empresario más allá del que podamos hacer con la empresa. Tenemos claro que lo más importante de un negocio, es el equipo de emprendedores que esta detrás de cada una de las empresas que se están incubando.

Por Roberto A. James L es Coordinador de la Incubadora de Empresas del Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca. Su correo es rjames@itesm.mx

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Dado el panorama general de la globalización, las pequeñas y medianas empresas (PYME’s) se ven atrapadas en un círculo nocivo de incapacidad de competir y morir. En muchos países, México no escapa de esta situación, las PYME’s simplemente no pueden competir en el mercado por bajos precios y en ocasiones también por calidad y mucho menos se hable de aquellas PYME’s que buscan competir en lo que se conoce actualmente como la hipercompetencia global.

Este obedece principalmente a que las empresas grandes y una que otra mediana aprovechan tanto esquemas de grandes economías de escala como la situación de adaptabilidad y flexibilidad de la producción orientada al cliente. En el primer caso, implica que la producción de grandes volúmenes se logra a un costo medio muy bajo. Es en cierta manera, el caso de empresas establecidas en China e India, entre otros países que han abandonado la manufactura tradicional. Sin embargo, en el caso de adaptabilidad y flexibilidad implica para una empresa determinar el ritmo de competencia en el mercado, y porque no decirlo, influir en las demás empresas que conforman la industria, al generar nuevos nichos de especialización y productividad. Lógicamente esto no es nada sencillo.

De acuerdo a la literatura internacional, se concibe a las PYME’s de dos maneras:

• Las PYME’s generadoras de empleo, mejor conocida como tradicional, la visión de muchos países en desarrollo visualizan así a las PYME’s; con un futuro poco halagador.
• Las PYME’s no tradicionales que son en sí fuentes de empleo pero lo más importante, es que son elementos de cambio. Normalmente en los países más desarrollados, se concibe a las PYME’s de esta manera. Son empresas que logran perdurar en el tiempo y participar activamente en los mercados globales.

Claro esta que la concepción de PYME’s, en uno y otro esquema, plantea la existencia de empresas de mortalidad prematura versus las que son sostenibles en el tiempo en esta nueva era del conocimiento. ¿Señor empresario usted que tipo de empresa quiere la tradicional o la no tradicional? La respuesta espero que sea obvia, sería buscar la segunda idea, es decir crear o tener empresas PYME’s no tradicionales.

Por lo tanto, el dueño de cualquier PYME debería empezar a cambiar está tendencia; y planear cómo alcanzar una mejora estructural para tener una empresa no tradicional, que no significa simplemente ofrecer productos y/o servicios de calidad y a bajos costos. Sino una PYME, donde la estrategia de alta tecnología permitiera establecer una ventaja competitiva dinámica y sustentable sobre el resto de los competidores; es decir una empresa que se adapta y sea flexible ante los cambios y siempre orientada al mercado, buscando nichos de especialización para obtener más ganancias. Sin embargo, esto no resulta nada fácil.

Es decir, para que una empresa sea capaz de contar con ventajas dinámicas requiere innovar, o sea presentar de manera continua en el tiempo nuevos productos, servicios, procesos y formas de organización que se vayan adaptando a las nuevas circunstancias de la era del conocimiento.

Señor empresario, esta es la única manera de poder competir en el mercado global. En sí, implicaría contar con una política de innovación que de acuerdo a Lall (1992) los componentes base de ello son: i) desarrollar tecnologías apropiadas, ii) crear tecnologías avanzadas, y iii) contar con una participación de recursos humanos altamente calificados. En estos elementos habría que agregar que las empresas también deberán de contar con una estrategia para tener nichos de mercado que impliquen océanos azules; o expresado de otra manera, la búsqueda de mercados nuevos que permitan aprovechar la especialización tecnológica.

Por lo tanto, contar con esos componentes de la política de innovación implica necesariamente que empresas, gobiernos e instituciones privadas y públicas asociadas a la investigación y desarrollo trabajen en conjunto y en un esquema de planeación a largo plazo.

Mercedes Muñoz es Directora del Centro de Estudios sobre Negocios Internacionales e Integración Regional del Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México. Su correo es: marmunoz@itesm.mx

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Después de haber trabajado durante algunos años con emprendedores que están arrancando sus nuevos negocios y preguntar los ¿por qué? algunos proyectos tienen éxito más rápido que otros o por qué algunos sobreviven y otros desaparecen antes de dos años, encontramos diferentes tipos de respuestas que incluyen desde la falta de financiamiento, problemas en ventas, falta de una plan de negocios, problemas legales, etc.

Pero poco se habla de dos factores que son relevantes para el negocio y su sobrevivencia. El primero de ellos es la pasión del emprendedor o emprendedores y la otra es la conformación de redes de negocio, especialmente en el formato de Social Capital.

Hablemos primero de la pasión. La pasión es aquello que se convierte en el motor principal de los emprendedores. Todos los días hay que luchar por el negocio, hay que sacar adelante el negocio ya sea buscando nuevos proveedores, un financiamiento, buscando clientes. Esto último nada sencillo cuando se arranca un negocio.

Primero buscar un cita, donde muchos te dirán que tu producto no es atractivo, o que por el momento no buscan nuevos proveedores o que si tienes más de cinco años de experiencia con otros clientes. Después presentar el producto o servicio al cliente potencial, esperar una respuesta que muchas veces no es tan rápida y así todos los días. Para esto, se requiere de pasión, de estar motivados todos los días, de siempre tener buena actitud para los clientes sin importar que hayas repetido el mismo discurso 25 veces. Desde que amanece hasta que anoche eres empresario, lo eres las 24 horas. Siempre buscando una nueva oportunidad de negocio, buscando clientes, haciendo alianzas. Con la tarjeta de presentación por delante por que ser empresario no termina nunca.

Simplemente, en el negocio que te encuentras desarrollando te tiene que gustar, no importa si es un restaurante, una consultora o estas desarrollando videojuegos. Te debes sentir altamente atraído por tu negocio para que tu pasión este bien enfocada. Si, tu como empresario no estas convencido de tus productos o servicios, mucho menos los estarán tus clientes.

Esta misma pasión es la que deberás transferir al resto de tu equipo, siempre con gusto, siempre emocionado y motivado sobre tu negocio. El camino no en sencillo, pero la pasión es un ingrediente importante para acelerar el desarrollo de tu negocio, ya que te ayudará a generar el siguiente ingrediente que es la conformación de redes de negocios. Del cual platicaré próximamente.

Roberto A. James Les director de la Incubadora de Empresas del Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca. Su correo es rjames@itesm.mx

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La producción mundial de vehículos automotores en el mundo para el año 2007 fue de 73.1 millones de unidades, lo que significa una tasa de crecimiento de 5.4% respecto al año 2006, de acuerdo a la información de la Organización Internacional de Productores de Vehículos Motores (OICA, por sus siglas en francés). La distribución de producción de automóviles en el mundo está altamente concentrada. La principal región productora en el mundo es Asia-Oceanía en donde se produjo el 42% del total, seguida por Europa con más del 31%; es decir, entre ambas regiones se produjeron más del 73% (véase gráfica). Es importante destacar que la tasa de crecimiento respecto al 2006 en la región Asia-Oceanía fue de 8.5% siendo así la región productora más dinámica a nivel mundial.

También al interior de cada región la concentración se observa claramente. En el caso europeo, los 27 países de la Unión Europea (UE) producían el 86.5% de toda la producción regional para el 2007; sin embargo, considerando la producción de UE-15 significóel 73.4%; al prestar mayor atención por país, se tiene que los principales productores fueron Alemania, Francia y España; con una participación en la producción de 27.3%, 13.3% y 12.7%, respectivamente. Es decir los 3 países concentraban más del 53% de toda la producción en dicha región. Cabe señalar que el país más dinámico durante el año 2007 fue Suecia con una tasa de crecimiento del 9.9%, aunque su participación en la producción es pequeña.

Ahora bien, considerando Asia-Oceanía, los principales productores son Japón, China y Corea del Sur con un porcentaje del 37.8%, 28.9%, 13.3%, respectivamente. Lo que representa el 80% de toda la producción en esta región.Los países más dinámicos en el año 2007 fueron Indonesia y China quienes registraron una tasa de crecimiento respecto al año previo de 41.2% y 22%; mientras que Japón apenas creció 1%.

Finalmente, en cuanto a América con una participación en la producción mundial del 26.2%, los países más significativos por orden de importancia son Estados Unidos, Brasil y Canadá, con una participación del 56.3%, 15.5% y 13.5% respectivamente. Nuevamente la concentración en la producción es importante, pues entre los tres elaboraron el 85.3% de vehículos automotores en América. Los países más dinámicos fueron Chile, Colombia y Brasil con una tasa de crecimiento del45%, 26% y 13.8%. México se colocó en la 4° posición pero con muy poco dinamismo, 2.4%, lo que podría ser un indicio relativo de la pérdida de competitividad.

Mercedes Muñoz es directora del Centro de Estudios sobre Negocios Internacionales e Integración Regional del Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México. Su correo es: marmunoz@itesm.mx

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