3. Transfiriendo el concepto “Lean” a las industrias de servicio: Lean Service
Dos artículos fundamentales publicados en la Harvard Business Review por Levitt (1972; 1976) fueron prácticamente el inicio de tratar de comprender la transferencia de los conceptos de manufactura (producción en línea o en masa) al sector servicios. No obstante y después de prácticamente 35 años, de ambos artículos, toda literatura que se ha escrito y se ha debatido, sigue discutiendo acerca de la transferencia o no, de los conceptos de manufactura a los servicios.
Ahora bien, desde un ángulo más gerencial, y dejando atrás el debate académico, en la última década varias organizaciones han adoptado los principios del “Lean Manufacturing” como resultado de lo que algunos autores conocen como la “era de la re-industrialización del servicio”. En otros términos, el propio modelo de industrialización del servicio de Levitt, ha sido reconceptualizado a través de evidenciarlo con los casos de las empresas de servicio que han aplicado el “Lean Manufacturing” con bastantes beneficios positivos cuantificables, creándose como consecuencia de estas prácticas y el análisis de las mismas, un nuevo término que se ha conocido en el mundo gerencial y académico como: Lean Service.
Los ejemplos más característicos que la literatura señala al respecto son: Taco Bell, McDonald, Shouldice Hospital, Southwest Airlines, empresas financieras y bancos, entre otras. En México y en los países iberoamericanos (incluyendo España) también se pueden encontrar algunos ejemplos tanto en la literatura como en mi experiencia personal apoyando a estas organizaciones, del inicio de la aplicación del Lean Service como lo son algunos bancos, restaurantes, hospitales, aerolíneas, y algunos Ayuntamientos dentro del sector público. En la obra de las Cápsulas de Mejora de mi autoría se pueden observar ejemplos detallados delLean Service.
Basándome en Bowen y Youngdahl (1998), y sustentado en algunos de los ejemplos anteriormente citados, las principales características del Lean Service son las siguientes:
- Se orientan las metas estratégicas y operativas de la organización para cumplir de manera eficaz y flexible con los requerimientos y expectativas del cliente.
- Se busca minimizar los tiempos de preparación y los tiempos de ciclo de los procesos de trabajo para mejorar los flujos y los tiempos de respuesta de los servicios.
- Se aplica el principio de justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés) en el control de inventariostanto para las entradas (inputs) como para las salidas (outputs) de cada servicio.
- Se orientan los servicios de la organización, desde una óptica de cadena de valor, es decir, aplicar análisis de mapas de valor y de diagramas de flujo con el fin de reconocer, encontrar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor al proceso y al servicio (el muda).
- Se forma y/o capacita a los empleados para que desarrollen comportamientos y habilidades centradas en el servicio al cliente, además, de orientar y sensibilizar al propio cliente, en cómo él mismo puede contribuir, colaborar y participar en la construcción y el aseguramiento de la calidad en el servicio.
- Se invierte significativamente en mecanismos de involucramiento y participación de los empleados tales como equipos de trabajo e ideas de mejora, con el fin de facultar a los empleados para que reconozcan y apliquen que el 90% de un servicio se sustenta en una simple ecuación de valor: satisfacción del cliente = beneficio obtenido por el cliente (cumplimiento de los requerimientos) + trato recibido + solución efectuada.
4. A manera de colofón: Una pequeña guía para reconocer el “muda” en las organizaciones de servicio
Me gustaría concluir este artículo indicando que el Lean Service no debe ser entendido como la simple y llana transferencia lean manufacturing a las organizaciones de servicio. De hecho, y aunque también se busca mejorar el flujo de los procesos de trabajo a través de minimizar los inventarios necesarios para producir y otorgar un servicio, tampoco se trata de entenderlo como el término de “Zero Inventarios”, que en ocasiones se confunde con conceptos como Justo a Tiempo o Lean Manufacturing. Por otra parte, tampoco se debe concebir como la simple aplicación de técnicas y herramientas “japonesas” con la finalidad de solventar problemas de los procesos y servicios que operamos y brindamos.
Por el contrario, el lean service debe ser entendido como un aproximación gerencial que le facilita a la organización la posibilidad de proveer a los empleados los medios y la habilidades necesarias para que de manera sistemática reconozcan, encuentren y eliminen todas aquellas actividades que no agregan valor (muda) a nuestros servicios, con el fin de mejorar el flujo de los procesos, los tiempos de respuesta de los servicios, y la calidad del servicio otorgada. Por ende, resulta necesario y fundamental seguir explorando e indagando más a fondo casos de organizaciones que lo hayan aplicado con éxito con el fin de evidenciar aún más, su propia definición, sus características, sus factores críticos de éxito, sus potenciadores (enablers) e inhibidores, de lo que se conoce como: Lean Service.
Finalmente y de acuerdo a lo anteriormente señalado, es importante resaltar que a través de eliminar el muda, las organizaciones de servicio pueden simultáneamente reducir costos, hacer mejor uso de recursos y entregar por supuesto, un mejor valor añadido a sus clientes. A manera de colofón a continuación presento en la siguiente tabla una pequeña guía que pueda servir de ejemplos para reconocer e identificar el muda en organizaciones de servicio:
| No. | Tipo de Muda | Breve Descripción | Reconocimiento en organizaciones de servicio |
| 1 | Sobreproducción | Producir de productos y/o servicios más allá de lo que inmediatamente se puede utilizar. | Varias organizaciones de servicios sobreproducen solicitudes, órdenes de compras, facturas o cualquier otro documento de este orden con el fin de tratar de “protegerse” de retrasos, cambios o contratiempos con el proveedor o con el mismo cliente. Si se diera el caso de que existiera algún cambio se pueden generar largos tiempos de respuesta, problemas o vacíos de coordinación, y por supuesto despilfarros de recursos. |
| 2 | Inventarios | Cualquier producto intermedio (WIP por sus siglas en inglés) que exceda lo que el cliente requiere, y que además usted lo almacena, generando costos a su organización. | 1. En las organizaciones de servicios “es un clásico” guardar y almacenar un exceso de formas o formatos de facturas, carpetas, manuales, solicitudes u otro tipo de documentación en papel que sólo ocupan espacio y generan costos. Si se llegará a dar el caso de algún cambio en los requerimientos o solicitudes del cliente o del proveedor esta documentación almacenada se pierde o se desecha. 2. Otra forma de este tipo de muda, son las listas de pendientes de solicitudes de un servicio, llamadas en espera, las personas paradas haciendo largas filas o colas para recibir un servicio, todo ello es un producto o servicio no terminado que no llega a su destino. |
| 3 | Defectos | Cualquier aspecto del servicio que no cumple con los requerimientos del cliente. | En servicios, un defecto puede ser cualquier situación en la que no se tenga información al cliente, en la que no se entregue a tiempo el servicio, o incluso el entregar el servicio con malos tratos o pobres soluciones que por supuesto, generan insatisfacción del cliente. La mayoría de estos defectos se generan por procesos de trabajo complejos y burocratizados que entregan un servicio con estas características. |
| 4 | Movimiento | Cualquier movimiento que no es necesario para completar una actividad del trabajo de valor añadido. | El muda movimiento se centra en los propios empleados, aunque son difíciles de detectar algunos ejemplos de ello son: empleados frente al mostrador de un hotel o una línea aérea que constantemente se voltean a contestar el teléfono ubicado detrás ellos, empleados que se agachan para recoger la impresión del pase de abordar (boarding pass), cocineros en restaurantes que cuando están preparando un plato se agachan o se voltean en todo momento a buscar utensilios y herramientas, etc. |
| 5 | Procesamiento | Tratar de producir más productos y/o servicios de que los clientes quieren o desean adquirir o pagar por ellos. | 1. Si usted no conoce lo que su cliente quiere, requiere o necesitaespecíficamente, su organización no puede definitivamente agregarle valor a su servicio y por ende, a su cliente. De esta manera, su organización puede llegar a procesar o a entregar servicios que realmente al cliente ni le interese (ejemplo: entregar paquetes de viajes poco atractivos y que no vayan acorde a los requerimientos del segmento de mercado elegido).2. Examine sus procesos que entregan servicios, puede que estén llenos de actividades de sobreprocesamiento (exceso de autorizaciones-firmas, un gran número de documentos internos, exceso de personas en el mismo servicio, exceso de manuales operativos inútiles, etc.). |
| 6 | Tiempos de espera | Cualquier retraso que existe al momento de realizar las actividades de un proceso. | Este tipo de muda es bastante característico en las organizaciones de servicio. Algunos ejemplos de ello son:1. “Vamos a tomarnos un café, mientras empieza el día”.2. Espera del trabajador frente a la máquina copiadora (por más de 20 o más copias).3. Empleados en espera de autorizaciones.4. Empleados frente al mostrador que hablan por teléfono mientras el cliente espera.5. Médicos especialistas en espera de un diagnóstico para realizar la intervención quirúrgica. |
| 7 | Transporte | Cualquier movimiento innecesario de materiales, solicitudes, WIP, e incluso información. | El muda de transporte en servicio siempre se refleja o se puede observar con personas que siempre están caminando de un lugar a otro sin sentido, de aquí para allá. Ejemplo de ello, son los servicios de mensajería interna que van a direcciones incorrectas, de oficina a oficina o de piso en piso;empleados que van buscar solicitudes a lugaresmuy alejados dónde procesan la información, meseros que tienen recorrer “muchos metros” para servir un plato, envíos de correos electrónicos erróneos y sin sentido, etc. |
| 8 | Factor Humano | Cualquier aspecto que provoque en los empleados descontento, desmotivación, frustración e incluso estrés negativo. | El muda de factor humano se puede detectar cuando un cliente recibe un mal trato por parte de un empleado. Si usted observa en los rostros de los empleados preocupación, prisas, ansiedad, incluso enfados, hay que mitigarlo porque algo está pasando. Algunas frases que pueden ayudar a identificarlo son: “En este hotel, siempre todo es igual nada cambia”, “Para que me esfuerzo a mejorar si me jefe es peor que yo”, “Tengo que entregar todas estas facturas, porque es mi cuota diaria”, “No importa si te retrasas con el diagnóstico, el paciente, ya está enfermo de todas maneras”, etc. |
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